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Les rendez-vous de la FNIM

Compte-rendu du petit-déjeuner du 23 octobre 2013

Communication de crise : quel mode d’emploi ?


de gauche à droite : Maître Étienne Kowakski (Cabinet Simmons & Simmons), Emilie de Marco (Responsable du pôle Anticipations des risques gestion de crise, stratégie d'image et de réputation Agence PrPa), Eric Phelippeau (Président de la FNIM) et Catherine Liabeuf (Associate Director Publics Affairs, Bristol-Myers-Squibb).


Les entreprises du médicament sont particulièrement exposées en cas de crise, ainsi que l’ont montré les dernières « affaires » concernant la santé (Teva, par exemple) qui ont défrayé la chronique analogique (presse, TV…) comme numérique (réseaux sociaux…). Comment réagir en cas de crise avérée ? Peut-on éviter l’emballement médiatique ? Existe-t-il un mode d’emploi pour réussir une communication de crise ? Lors de notre matinale FNIM de fin octobre, trois intervenants représentant trois points de vue (laboratoire, agence, juridique) ont proposé des solutions pour maîtriser au mieux une situation de crise.

Point de vue du laboratoire. Intervention de Catherine Liabeuf, Directeur Communication Externe de BMS

« La prévention des crises et leur gestion sont notre pain quotidien dans l’industrie pharmaceutique », précise d’emblée Catherine Liabeuf. Dans toute gestion d’une crise, il y a plusieurs éléments-clés qui sont un peu les « sept commandements » de la communication :

1)    Savoir se préparer pour affronter une crise dont les caractéristiques sont la vitesse et la prépondérance de l’émotionnel sur le rationnel.

2)    Etre accompagné par une agence capable de recadrer, de conseiller.

3)    Etre organisé afin de déterminer à chacun des rôles précis dans le but d’éviter l’improvisation. « En cas de crise, explique Catherine Liabeuf, on croit souvent être préparé, or on ne l’est jamais vraiment : d’où la nécessité d’une bonne organisation ».

4)    Etre rapide

5)    Maîtriser la communication : « Outre le Siège, toutes les équipes qui travaillent sur le terrain, comme les VM ou les directeurs régionaux, doivent véhiculer le(s) même(s) messages(s) en cas de crise ». One voice. « Tout le monde, à tous les niveaux de l’entreprise, doit dire la même chose. Il n’y a rien de pire qu’un discours contradictoire ou divergent ».

6)    Dire la vérité

Anticiper une crise, voire l’éviter. Il faut alors mettre en place une veille, faire une évaluation des risques (gravité, probabilité), par exemple une rupture de stock ou l’apparition d’effets secondaires imprévus ; puis préparer actions et messages-clés en fonction des scénarios, avoir un process clair : établir des simulations de crise pour observer ce qui fonctionne ou non, disposer de lieux dédiés comme les salles de crise, désigner les porte-paroles, déterminer des circuits de validation. « Une des difficultés qui apparaissent concernent les cas de plus en plus fréquents de co-promotion. Là, on doit s’assurer que l’alliance des deux laboratoires a les moyens d’affronter une crise, notamment dans sa capacité à réagir vite ». Enfin, il est important de classer les événements en fonction de leur gravité croissante - alerte, incident, crise – ce qui détermine les allocations de ressources.

En cas de crise avérée, « il est extrêmement important de cartographier les alliés et les détracteurs. Il peut être très utile que d’autres – journalistes, corps médical – parlent à notre place. Etape suivante : dresser un plan d’action par cibles que chacun dans son métier va décliner en appliquant la règle fondamentale du One voice. Ensuite, il faut développer les messages et les Q&R et surveiller les retombées car une crise que l’on pense éteinte peut se rallumer d’un seul coup. Ce qui pose la question de la sortie de crise, ou de la clôture de la crise ».

 

Point de vue de l’agence. Emilie de Marco, Responsable du pôle Anticipations des risques, gestion de crise, stratégie d’image et de réputation, société Pr-Pa.

La communication de crise dans l’univers du médicament suppose d’intégrer l’univers particulier du médicament, de bien comprendre le phénomène de crise mais aussi les enjeux et limites de la communication. Ainsi émerge la première règle de la communication de crise : définir une stratégie préalable fondée sur le diagnostic de l’événement.

« En premier lieu, la gestion de crise dans l’univers du médicament est très particulière parce qu’entrent en jeu la maladie, la vie, la mort. On se situe sur un registre émotionnel qui peut atteindre une grande ampleur, notamment dans le cas de décès, et pire encore, de décès d’enfants (20 ans après, on continue à se souvenir de l’affaire de la Josacine). Ce registre émotionnel est délicat pour les laboratoires car il est éloigné de leur environnement très réglementé, très encadré, à la communication limitée et contrainte. En face, le public jouit d’une totale liberté et exprime ce qu’il veut, en particulier sur les réseaux sociaux qui servent de défouloir (phénomène du bad-buzz). Il faut aussi noter qu’en France, il est courant d’attaquer les entreprises industrielles souvent désignées a priori comme fautives. Enfin, la récente multiplication des crises sanitaires fragilise un secteur qui lui-même subit une crise de confiance de la part du public ».

« Quelle est aujourd’hui la nature des crises sanitaires ? Hier techniques et industrielles, elles sont aujourd’hui sociales et éthiques : avant de savoir s’il existe réellement un risque ou un préjudice, on attaque l’image, la réputation, la responsabilité sociale des entreprises malgré leur réussite technique et économique ou celle de leurs produits. Ces crises « réputationnelles » sont des crises environnementales et de confiance qui s’installent lentement au préjudice de l’ensemble des acteurs du secteur. Or le capital image et la réputation des entreprises sont une clé indispensable à leurs développement et pérennité. Quelles réponses les entreprises peuvent-elles apporter au sein de cet environnement difficile, voire hostile ? Une chose est sûre : la communication devient indispensable malgré le risque de s’exposer. En fait, il y a moins de risque à s’exposer qu’à ne pas communiquer car l’absence de prise de parole équivaut pratiquement à un aveu de culpabilité. Pour limiter les risques de communication, il faut anticiper les risques de son environnement pour définir une stratégie globale que viendra renforcer la communication.

Il ne faut pas confondre crise et communication. En cas de crise, on se demande toujours « qu'est-ce qu'on dit ? », « que faut-il répondre? ». Mais on oublie toujours de se demander ce qu'il se passe, c'est-à-dire de poser le diagnostic pour définir la gestion pertinente. Et la communication seule ne gère pas la crise mais peut, au contraire, être source de crise ou d’aggravation. La gestion stratégique est donc le préalable indispensable à toute communication en cas de crise.

« Comment communiquer en temps de crise ? On mettra l’accent sur trois points :

-         donner la priorité à l’interne qu’il faut sensibiliser et mobiliser afin qu’il ne soit pas vecteur de doute mais acteur de la stratégie de gestion face aux différents interlocuteurs externes (autorités, médias, prescripteurs…),

-         sensibiliser et mobiliser afin qu’il ne soit pas vecteur de doute mais acteur de la stratégie de gestion,

-         et surtout veiller à dire la vérité pour éviter toute dérive spéculative à partir de faits non ou partiellement démontrés ».

Enfin, la meilleure gestion de crise étant de l’éviter, la meilleure stratégie est d’anticiper par un management des risques partagé par l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

 

Point de vue juridique. Maître Etienne Kowalski, Associé du cabinet Simmons&Simmons.

« Quand on parle de communication de crise, on n’imagine pas l’avocat ou le juriste dans un rôle de communicant. Bien au contraire, il est souvent perçu comme celui qui va freiner l’action. Or je pense que ce sentiment est erroné. Pour bien appréhender le rôle du juriste, il faut avoir en tête quelques points-clés :

1)    Sa perception du temps ne correspond pas à celle des médias. Par exemple, la réaction immédiate n’est pas dans la culture de l’avocat ou du juriste. Si l’instant de la crise focalise l’attention des médias pendant une brève période, la procédure judiciaire qui s’ensuit peut prendre plusieurs années et il est possible qu’on n’en entende jamais parler.

2)    L’arène médiatique n’est pas une salle de tribunal. Dans celle-ci, le débat, le discours sont encadrés par la procédure.

3)    Ainsi le juriste dispose de son propre vocabulaire où les mots ont un sens différent de celui perçu par le grand public. Pour un juriste, une mise en examen est une étape de procédure et rien d’autre ; pour l’opinion, cela équivaut à une condamnation.

4)    Le juriste partage le secret de l’enquête.

5)    Enfin, les interlocuteurs naturels des avocats ou des juristes sont des magistrats, des juges, des policiers, des autorités de santé.

Une image résume ces différences entre univers de la communication et univers juridique : quand le premier parle de crise, le second parle de dossier.

Ceci posé, on peut se demander, dans cette situation spécifique d’une communication de crise, à quoi sert l’avocat ?

Dans un premier temps, il intervient dans les stratégies de défense et de communication. Il retrouve ses interlocuteurs naturels qui sont les juristes d’entreprise, les communicants qui « montent au front » et les agences qui les accompagnent. Dans l’industrie pharmaceutique, les thématiques sont assez difficiles à expliquer au grand public. Lors des crises que nous avons gérées avec nos clients, nous avons associé les techniciens (du service réglementaire, de la direction médicale…), les communicants et les juristes afin d’expliquer les arguments et moyens de défense, car il est fondamental que la parole des communicants n’obèrent pas la stratégie de défense. En effet, on sait que durant une procédure, il y a des moments qui vont cristalliser le dossier et que la presse va amplifier. Il revient alors aux avocats de les identifier pour que les communicants se tiennent prêts. De la même manière, si toute assignation ne donne pas forcément lieu à une crise, de temps en temps on est capable de détecter qu’un dossier s’engage mal : parce que l’avocat en face sait utiliser la presse, parce que la nature du dossier est susceptible de le faire déraper ou parce que tel tribunal a telle réputation.

Dans un second temps, il contrôle le contenu de la communication, d’où sa (mauvaise) réputation de censeur, à notre avis très exagérée, car l’avocat agit pour le bénéfice de l’entreprise. Il faut rappeler, même si c’est banal, que tout ce qui sera écrit ou dit sera utilisé immédiatement ou plus tard.

Dans un troisième temps, il défend la réputation de l’entreprise concernant les droits de la presse, procédures de diffamation, gestion des référés, droits de réponse. Mais attention à ne pas abuser des procédures qui peuvent parfois conduire à l’inverse de l’effet recherché et c’est à l’avocat de tirer la sonnette d’alarme lorsque l’entreprise pèche par excès de judiciarisation ».

 

Denis Briquet pour la FNIM

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